Je gaat het pas zien als je het door hebt: Control gaat over gedrag

Posted by on jul 9, 2012

In mijn studie, Bestuurskunde, heb ik geleerd te kijken naar de grote allesomvattende economische, juridische, politicologische en sociologische lijnen in landen en grote publieke organisaties. In mijn eerste banen ging het vooral om de harde, financiële kanten van individuele organisaties. Later werd die harde kant uitgebreid met niet-financiële, maar nog steeds harde, aandachtspunten, zoals: Is er een missie? Wat is de visie? Welke doelen hebben we? Zijn die meetbaar geformuleerd? Welke goederen en diensten gaan we leveren ? In welke hoeveelheden en kwaliteiten? Monitoren we dat? Hoe leggen we het vast? Op welke manier informeren we het bestuur en (top) management? Hoe verantwoorden we ons, naar de belanghebbenden en toezichthouders? Voor de beantwoording van al deze vragen heb je procedures, voorschriften en instrumenten nodig om het vast te leggen en te volgen. Oftewel, om vast te stellen of de uitgezette koers ook wordt gevolgd. Erg nuttig en interessant.

Harde instrumenten noodzakelijk maar niet voldoende

Ik kreeg echter steeds meer het besef dat dergelijke instrumenten en maatregelen vaak wel noodzakelijk, maar niet voldoende waren om de organisatie naar wens te laten werken. Kennelijk doen de mensen in organisaties niet automatisch wat op papier is vastgelegd dat ze zouden moeten doen. Ze besluiten, al dan niet bewust, om iets anders te doen dan wat het bestuur of het management van hen verwacht. Maar waarom doen ze dat niet?

Waarom doen mensen niet wat er van ze wordt verwacht?

Op een gegeven moment las ik een boek waarin me een geweldig nieuw inzicht werd gegeven. Het boek stelde: ‘Als het feitelijke gedrag van mensen in een organisatie, niet overeenkomt met het gewenste gedrag,  dan spreken we van een control- ofwel beheersprobleem’. Hier viel een heel belangrijk kwartje voor mij. Control is dus geen technisch, hard of financieel vak. Control gaat over gedrag. Mensen maken het werk van organisaties mogelijk. Al die stuur- en control-instrumenten zijn er, om gewenst gedrag binnen een organisatie te realiseren. Alle medewerkers in een organisatie moeten een bijdrage leveren aan de organisatie. Control is er op gericht om dat te realiseren.

4 Oorzaken

Maar als mensen dan niet altijd doen wat is vastgelegd ofwel wat van ze wordt verwacht, hoe komt dat dan? Dit wordt veroorzaakt door (een combinatie van) 4 verschillende oorzaken, namelijk:

1. Mensen weten niet wat ze moeten doen (niet weten): soms weten medewerkers van een organisatie niet wat het bestuur of het management van hen verwacht. Dit geldt natuurlijk voor nieuwe medewerkers, maar ook wanneer de omgeving, het werk, de strategie of de interne organisatie verandert en er ‘iets’ anders nodig is. Het bestuur geeft aan dat er andere competenties, andere aanpakken, andere manieren van werken nodig zijn. Maar niemand kan vertellen wat dat allemaal precies moet inhouden.

2. Mensen willen niet meewerken (niet willen): hiervan is sprake wanneer de individuele doelstellingen van de medewerkers niet precies overeenkomen met de doelstellingen van de organisatie. Dat is vaak hartstikke normaal en begrijpelijk omdat er sprake is van verschillende belangen en posities. Het wordt echter een probleem wanneer die individuele belangen de belangen van de organisatie schaden, zoals in gevallen van zelfverrijking, fraude, obstructie e.d.

3. Medewerkers mogen eigenlijk niet doen wat nodig is (niet mogen): de structuur van een organisatie of interne afspraken over hoe het werk moet worden uitgevoerd kunnen medewerkers belemmeren om hun werk goed te doen. Als medewerker heb je dan last van bij voorbeeld allerlei interne regels en procedures die je geacht wordt te volgen of je hebt niet de beschikking over goede instrumenten.

4. Mensen kunnen gewoon niet wat er van ze verwacht wordt (niet kunnen): het kan ook nog zo zijn dat medewerkers hun werk niet (aan)kunnen. Dit kan het gevolg zijn van beperkte professionele capaciteiten (onvoldoende vakopleiding bijvoorbeeld) of beperkte persoonlijke kwaliteiten (zoals communicatieve vaardigheden of kunnen samenwerken).

Als je dus in je organisatie constateert dat mensen niet doen wat er van ze wordt verwacht, dan maakt het dus wel uit waarom ze dat niet doen.

Of geen vertrouwen?

In mijn werk gebruik ik sindsdien deze manier van kijken. Soms impliciet, vaak expliciet. Het maakt namelijk nog al uit of je een probleem kunt oplossen door iemand een opleiding te geven (niet kunnen) of dat je een interne regel of procedure die het werk belemmert (niet mogen) moet aanpakken. En het mooie is, dat als je er mee aan de slag gaat, je ontdekt dat er nog eentje is waarom mensen in organisaties niet doen wat er van hen wordt verwacht. Ze durven het niet. Ze zijn ergens bang voor. Ze vertrouwen het bestuur of de leidinggevenden niet, ze vertrouwen de mensen in hun werkomgeving niet en/of ze vertrouwen zichzelf niet.

Weet u waarom uw medewerkers niet altijd doen wat er van ze wordt verwacht?