Als organisatie wil je iets bereiken, iets presteren. Maar wat als dat even niet lukt of dat je er niet zo goed zicht op hebt? Dan heb je helder zicht nodig op je presteren. Ik help je dat inzicht te krijgen, als organisatie en als individu.

Het pad naar de afgrond afgewend

Het bestuur van een groot maatschappelijk bedrijf constateerde dat de financiële situatie steeds meer verslechterde. De directie van het bedrijf kon het bestuur al enige tijd niet vertellen wat er aan de hand was. Financieel ging het duidelijk minder, maar leverde het bedrijf nog wel goeie en succesvolle producten? Ook dat inzicht kon de directie niet bieden. Ik wel. Ik kon laten zien dat het bedrijf zonder ingrijpen binnen 3 jaren failliet zou zijn. Na een vrij korte periode kon ik aantonen dat de werkverhouding tussen directie, management en personeel was verstoord en dat er daarom geen helder zicht was op het presteren van de organisatie. Bovendien had de organisatie geen zicht voor welk type producten de ontvangen subsidie kostendekkend was en voor welke niet. Dit inzicht was voor het bestuur voldoende informatie om in te grijpen. Ondertussen draait de organisatie weer heel aardig, door nieuw management en met name door heel bewust te sturen op het type producten.

Vrijheid staat ontwikkeling in de weg

De universiteiten en hogescholen in Nederland ondergaan vele veranderingen en moeten zich steeds meer internationaal ontwikkelen. Eén van die instellingen vroeg zich af hoe doelgericht ze daar nu mee bezig was. Vrij snel werd duidelijk dat de academische vrijheid die nodig is om wetenschap te bedrijven, de doelgerichte ontwikkeling van de universiteit als geheel in de weg stond. Een aantal faculteiten deed toch vooral wat ze zelf belangrijk vonden en vroeg zich nauwelijks af of dat ook goed was voor de universiteit. Het bestuur stuurde eigenlijk ook niet gericht op wat was afgesproken, … op papier. Door dit (bijna wetenschappelijk) onderbouwd te constateren en bespreekbaar te maken werkt de betreffende universiteit sindsdien meer open en meer in samenhang aan de verdere ontwikkeling van de eigen faculteit en de universiteit als geheel. Het leverde ook nog een mooi eyeopener op. Veel internationale studenten en docenten wisten niet wat de organisatie belangrijk vindt, omdat alle interne communicatie in het Nederlands ging …

We moeten bezuinigen, maar waar moeten we niet op bezuinigen?

Een grote gemeente moest flink bezuinigen. De kaasschaafmethode was al geprobeerd maar leverde te weinig op. Radicale keuzes waren nodig, maar daar maak je politiek geen vrienden mee. De vraag was dan ook, wat moet er per sé goed gaan in onze gemeente (de strategische opgave) en waar kan er dan geld van af? Geld dat we dan weer kunnen gebruiken voor die strategische opgave. En hoe goed voeren we die strategische opgave eigenlijk uit? Hoe kunnen we ons geld daar nóg beter inzetten, zodat het geld nog beter rendeert? Dat strategisch presteren heb ik voor de gemeente in beeld gebracht. Zodat duidelijk was waar in ieder geval niet op bezuinigd moest worden en wat er gedaan kon worden om op de belangrijkste onderwerpen nog beter te presteren. Dat bleek overigens helemaal niet te zitten in allerlei financiële dingen, maar het ging er vooral om duidelijk te krijgen wat de partners buiten de eigen organisatie nou eigenlijk wilden. Daar zicht op krijgen was vooral van belang voor het strategisch succes van de organisatie.

Praat eens met elkaar !

Het bestuur van een organisatie zag dat een afdeling het financieel steeds slechter deed. Toch vroeg die elke keer weer om meer geld om te investeren. En dat deden ze goed, want ze kregen het vaak ook nog. Toch bleef de financiële situatie beroerd. Het bestuur kon de vinger er niet achter krijgen en vroeg mij om eens te gaan kijken wat er aan de hand was. Was het financieel beheer niet op orde? Waren de mandaten wel goed geregeld? Werden er wel de juiste indicatoren gemeten? Ging het afdelingshoofd misschien zelfs zijn boekje te buiten? Waarom stuurde de algemeen directeur eigenlijk niet? Kortom, vragen en vermoedens zat, maar wat was er nou werkelijk aan de hand? De conclusie verraste iedereen. Alles wat er geregeld kon worden was behoorlijk goed geregeld, de tekorten lieten zich goed verklaren en er was ook echt iets aan te doen maar niemand praatte er met elkaar over. Iedereen interpreteerde allerlei gegevens op zijn eigen manier, los van de andere belanghebbenden. De conclusie was van een verbluffende eenvoud: ‘Praat eens met elkaar!’.

Alles fout doen en toch succes hebben !

Als je dag in dag uit bezig bent met je werk, dan kan het gewoon zo zijn dat je zelf eigenlijk niet meer precies door hebt of je het nog wel goed doet? Laat je misschien kansen liggen? Zou je iets van anderen kunnen leren? Moet je bepaalde dingen nog wel doen? En welke dingen dan? Loop je risico’s die je zelf gewoon niet ziet? Dit soort vragen stelde een organisatie me toen ze een paar grote projecten hadden afgerond. Hadden ze dat nou een beetje OK gedaan of niet? En wat konden ze daar van leren? Prima instelling dacht ik, bij aanvang van het traject. Zelfreflectie brengt je vooruit in het leven. Dat geldt zeker ook voor organisaties. De conclusie was echter zeer opvallend. Ik moest constateren dat ze behoorlijk wat zaken verkeerd, dat wil zeggen, bijzonder risicovol hadden aangepakt. Zonder dat ze door hadden dat het risicovol was. Maar dat door de betrokkenheid en enthousiasme van de medewerkers en het verschrikkelijk goed onderhandelen met de aannemer het project toch een geweldig succes geworden. Maar wat was nou de les? Procedures, richtlijnen en risicomanagement als belangrijkste leidraad nemen of zorgen dat je de juiste mensen op de juiste plek aan het werk hebt? Of viel er misschien nog iets anders te leren ….?